区域集团成立一年，，，工作全面走上轨道。。1—10月，，，全公司销售收入为上年同期的120.3%，，，汇总利润为上年同期的136.2%，，，出口创汇为上年同期的128.72%，，，产销结合率为101%。。重点投资项目初见功效。。
上海明凯投资（集团）有限公司自去年11月11日成立至今已逾一年，，，在这一年里，，，明凯紧紧萦绕“二个所有”的工作主题和新管控系统的要求，，，抓发展促效益，，，敢于承担起控股总部赋予上海区域集团的重任，，，年度经营指标打算顺利推动，，，绝大部门经济指标如期实现。。
“制度优先，，，两全发展”的战术思想得以落实，，，初步成立起母子公司管控系统
岁首明凯本部经董事会审议通过，，，成立起了适合自身特点的内部治理制度。。同时汇编南宫官网控股下发的有关加强风险防备治理的规章制度，，，编印成册。。下发至各直管公司（子公司）贯彻执行。。各子公司也相继成立起了有关的治理制度，，，使从上到下形成了一条切合南宫官网管控系统要求的制度链。。其次，，，明凯集团公司强调重大事项必须实时向南宫官网总部请示汇报，，，保障南宫官网控股对下属成员企业的知情权 、、监督权。。
全心全意抓发展，，，维持集团公司经济规模的稳步增长
集团公司依照承包责任制的工作要求，，，凭据南宫官网控股下达的年度经营指标，，，抓紧与各公司签定年度经营指标责任书，，，将预算指标工作分化落实到各成员企业。。集团公司每月召开出产经营 、、财政工作会议，，，查抄进度，，，分析经济运行走势，，，发现问题，，，实时采取相应对策，，，解决发展中的瓶颈问题，，，经受住了市场竞争的考验，，，维持了集团公司规模经济的稳步增长。。据统计1—10月，，，全公司销售收入为上年同期的120.3%，，，汇总利润为上年同期的136.2%，，，出口创汇为上年同期的128.72%，，，产销结合率为101%。。
重点投资项目初见功效
集团公司重点投资项眼光达建湖节能灯出产基地一期工程，，，2006年8月动工，，，2007年春节竣工，，，2007年3月底形成了5条出产线，，，节能灯月产已达到200万只；二期工程2007年4月动工，，，预期到12月底所有出产车间可交付使用，，，竣工后，，，节能灯年产量可达8000万至1亿只，，，节能灯出产基地的规模效益正逐步体现；此外，，，光达T8整流器项目,科技含量较高又是高附加值产品，，，年产值可达1亿元；奔腾铜铝材公司通过技术刷新熔铸炉，，，扩大产能既增长了销售收入，，，又提高了经济效益；集团公司还参股投资中凯（刚果）铜矿冶炼项目，，，10月份已起头试出产，，，预期收益较为乐观；此外，，，明凯集团榆林北路3500号办公楼改建项目，，，也于11月6日进行了初验收，，，11月18日大楼已正式启用，，，实现了明凯集团公司和各子公司集中办公的欲望。。
资产整合 、、资源整合有序进行
1 、、明凯（集团）公司相继实现了对照明公司 、、弘源公司 、、明凯置业的产权控股，，，继而借助控股成员企业兴宏灯头 、、光缔照明两个平台，，，顺利实现了“明凯集团公司”工商调换登记。。
2 、、按控股公司要求并结合明凯集团现实，，，经过反复的调研 、、论证，，，集团公司初步确定了以照明电子 、、有色加工及灯具专业市场为重点的产业发展指标，，，并提出了率先进行照明电子产业整合及治理整合的执行打算规划，，，同时对有色加工产业从治理整合着手，，，稳步推动产业整计算划规划。。
3 、、依照“统一规划 、、分步执行”的准则，，，在去年对兴宏灯头公司尝试抵押承包的基础上，，，又对东风 、、东利 、、曙光三家成员企业尝试了风险抵押承包；同时对建湖光达公司 、、永胜公司 、、金坛冶炼厂执行了经营者持股的产权制度鼎新试点，，，通过体制鼎新转变机制，，，激励经营者把风险和利益绑缚在一路，，，加强了责任感和积极性。。
4 、、2007年9月，，，明凯集团公司战术发展规划项目正式启动，，，一个旨在把明凯打造成本钱运作的平台，，，成为南宫官网最具竞争力的区域集团的战术发展规划，，，将在2007年年底实现。。
构筑企业属地治理走上轨道
1 、、在控股总部统一铺排下，，，2007年4月份，，，明凯公司别离与建设集团 、、东阳三建签定了托管和谈，，，委托治理控股总部在上海区域的构筑企业及项目部。。
2 、、年中，，，随着对托管企业2007年度经营指标简直认，，，集团公司对托管公司的治理力度逐步加强。。目前托管企业与集团公司共管银行账户已经开立，，，财政部门对属地治理企业进行了财政报表跟踪统计，，，工程质量安全也纳入了公司大安全治理网络。。
财政治理进一步加强，，，融资能力不休提高
集团公司严格依照控股总部管控系统要求的重点同时结合明凯集团现实，，，相继成立了资产 、、财政 、、资金 、、项目风险节制等制度。。财政治理人员通过深刻重点骨干企业对资金流量 、、资金治理 、、融资情况的调研及对集团内重点企业的内部审计，，，有效地防备了企业经营风险。。集团公司专门组织各级财政人员培训并与控股总部接轨，，，根基实现了数据信息化治理。。同时，，，集团公司充分使用自身资源，，，调整财政结构，，，增长融资平台，，，启发保利业务，，，融资能力不休提高，，，有力地支持了各子公司主题企业的经济发展和重点项主张执行。。
上海明凯投资（集团）有限公司自去年11月11日成立至今已逾一年，，，在这一年里，，，明凯紧紧萦绕“二个所有”的工作主题和新管控系统的要求，，，抓发展促效益，，，敢于承担起控股总部赋予上海区域集团的重任，，，年度经营指标打算顺利推动，，，绝大部门经济指标如期实现。。
“制度优先，，，两全发展”的战术思想得以落实，，，初步成立起母子公司管控系统
岁首明凯本部经董事会审议通过，，，成立起了适合自身特点的内部治理制度。。同时汇编南宫官网控股下发的有关加强风险防备治理的规章制度，，，编印成册。。下发至各直管公司（子公司）贯彻执行。。各子公司也相继成立起了有关的治理制度，，，使从上到下形成了一条切合南宫官网管控系统要求的制度链。。其次，，，明凯集团公司强调重大事项必须实时向南宫官网总部请示汇报，，，保障南宫官网控股对下属成员企业的知情权 、、监督权。。
全心全意抓发展，，，维持集团公司经济规模的稳步增长
集团公司依照承包责任制的工作要求，，，凭据南宫官网控股下达的年度经营指标，，，抓紧与各公司签定年度经营指标责任书，，，将预算指标工作分化落实到各成员企业。。集团公司每月召开出产经营 、、财政工作会议，，，查抄进度，，，分析经济运行走势，，，发现问题，，，实时采取相应对策，，，解决发展中的瓶颈问题，，，经受住了市场竞争的考验，，，维持了集团公司规模经济的稳步增长。。据统计1—10月，，，全公司销售收入为上年同期的120.3%，，，汇总利润为上年同期的136.2%，，，出口创汇为上年同期的128.72%，，，产销结合率为101%。。
重点投资项目初见功效
集团公司重点投资项眼光达建湖节能灯出产基地一期工程，，，2006年8月动工，，，2007年春节竣工，，，2007年3月底形成了5条出产线，，，节能灯月产已达到200万只；二期工程2007年4月动工，，，预期到12月底所有出产车间可交付使用，，，竣工后，，，节能灯年产量可达8000万至1亿只，，，节能灯出产基地的规模效益正逐步体现；此外，，，光达T8整流器项目,科技含量较高又是高附加值产品，，，年产值可达1亿元；奔腾铜铝材公司通过技术刷新熔铸炉，，，扩大产能既增长了销售收入，，，又提高了经济效益；集团公司还参股投资中凯（刚果）铜矿冶炼项目，，，10月份已起头试出产，，，预期收益较为乐观；此外，，，明凯集团榆林北路3500号办公楼改建项目，，，也于11月6日进行了初验收，，，11月18日大楼已正式启用，，，实现了明凯集团公司和各子公司集中办公的欲望。。
资产整合 、、资源整合有序进行
1 、、明凯（集团）公司相继实现了对照明公司 、、弘源公司 、、明凯置业的产权控股，，，继而借助控股成员企业兴宏灯头 、、光缔照明两个平台，，，顺利实现了“明凯集团公司”工商调换登记。。
2 、、按控股公司要求并结合明凯集团现实，，，经过反复的调研 、、论证，，，集团公司初步确定了以照明电子 、、有色加工及灯具专业市场为重点的产业发展指标，，，并提出了率先进行照明电子产业整合及治理整合的执行打算规划，，，同时对有色加工产业从治理整合着手，，，稳步推动产业整计算划规划。。
3 、、依照“统一规划 、、分步执行”的准则，，，在去年对兴宏灯头公司尝试抵押承包的基础上，，，又对东风 、、东利 、、曙光三家成员企业尝试了风险抵押承包；同时对建湖光达公司 、、永胜公司 、、金坛冶炼厂执行了经营者持股的产权制度鼎新试点，，，通过体制鼎新转变机制，，，激励经营者把风险和利益绑缚在一路，，，加强了责任感和积极性。。
4 、、2007年9月，，，明凯集团公司战术发展规划项目正式启动，，，一个旨在把明凯打造成本钱运作的平台，，，成为南宫官网最具竞争力的区域集团的战术发展规划，，，将在2007年年底实现。。
构筑企业属地治理走上轨道
1 、、在控股总部统一铺排下，，，2007年4月份，，，明凯公司别离与建设集团 、、东阳三建签定了托管和谈，，，委托治理控股总部在上海区域的构筑企业及项目部。。
2 、、年中，，，随着对托管企业2007年度经营指标简直认，，，集团公司对托管公司的治理力度逐步加强。。目前托管企业与集团公司共管银行账户已经开立，，，财政部门对属地治理企业进行了财政报表跟踪统计，，，工程质量安全也纳入了公司大安全治理网络。。
财政治理进一步加强，，，融资能力不休提高
集团公司严格依照控股总部管控系统要求的重点同时结合明凯集团现实，，，相继成立了资产 、、财政 、、资金 、、项目风险节制等制度。。财政治理人员通过深刻重点骨干企业对资金流量 、、资金治理 、、融资情况的调研及对集团内重点企业的内部审计，，，有效地防备了企业经营风险。。集团公司专门组织各级财政人员培训并与控股总部接轨，，，根基实现了数据信息化治理。。同时，，，集团公司充分使用自身资源，，，调整财政结构，，，增长融资平台，，，启发保利业务，，，融资能力不休提高，，，有力地支持了各子公司主题企业的经济发展和重点项主张执行。。
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